■ 人才目标
   優秀的(de)企業，職業化的(de)員工
■ 人才戰略
  持續培養與造就一(yī)大批德才兼備的(de)複合型應用人才！
  德：遵守社會道(dào)德，做(zuò)一(yī)名守法、守信、正直、仁愛的(de)社會公民；保持職業操守，做(zuò)一(yī)個敬業、自(zì)律、忠誠的(de)企業員工。
  才：具備滿足崗位需要的(de)素質與技能，具備快速獲取知識和(hé)有效應用知識的(de)能力是一(yī)個現代職業人必備的(de)才能。
■ 人才開發
  以人為(wèi)本—工信人力資源管理(lǐ)和(hé)人才開發理(lǐ)念。

一(yī)、“以人為(wèi)本”的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念是工信公司人力資源管理(lǐ)的(de)基礎
  “以人為(wèi)本”的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念主要體現為(wèi)：一(yī)是注重把公司的(de)目标轉變為(wèi)員工的(de)行動。一(yī)旦公司的(de)戰略目标确定，根據需要招聘合适的(de)員工，并通過培訓幫助員工明确接受公司目标，并自(zì)覺地(dì)為(wèi)公司目标的(de)實現去(qù)工作。二是注重研究和(hé)發掘影響員工情緒的(de)深層次原因，并有針對性地(dì)激發、調動員工發自(zì)內(nèi)心的(de)積極性。
 二、職業化管理(lǐ)——工信人才開發的(de)途徑
  工信的(de)職業化不等于高(gāo)學(xué)曆、高(gāo)職稱，它包含三個層次的(de)含義：
 1、職業行為(wèi)規範：企業員工做(zuò)事要符合公司特定的(de)行為(wèi)規範或标準。公司根據企業的(de)特點和(hé)成長(cháng)規律，提煉出《員工行為(wèi)規範與工作準則》，并以此來規範廣聯達員工，通過定期培訓、評價，不斷提高(gāo)員工的(de)職業素質和(hé)職業道(dào)德。
 2、專業技能：企業員工應該掌握相當程度的(de)、符合公司業務要求的(de)專業技能。公司通過對技術專業、技能的(de)分析，定出資格等級和(hé)考核标準，并組織業務專家對職業化标準進行評審，通過定期的(de)考核和(hé)培訓，運用各種激勵方法調動員工的(de)積極性和(hé)主動性，使員工的(de)職業化任職能力不斷提升，最終實現企業、員工績效的(de)改進和(hé)提高(gāo)。
 3、職業素養：企業員工應該體現出一(yī)種職業素養，而不是依據個人興趣自(zì)行行事；公司員工的(de)職業化素養，是體現在工作中的(de)一(yī)絲不苟的(de)态度、優良的(de)團隊合作、良好的(de)行為(wèi)風範、精湛的(de)專業技術，以及更加成熟的(de)人格品質。
三、工信公司的(de)人力資源開發
 （1）合理(lǐ)的(de)選拔測評機制。工信公司堅持“德才兼備”的(de)原則，多渠道(dào)選拔人才，運用科學(xué)測評手段，為(wèi)公司選拔出優秀人才——不僅看重員工的(de)守法、守信和(hé)正直，還更看重員工的(de)勤奮和(hé)敬業精神，隻有“多學(xué)、快學(xué)、早學(xué)”，才能不斷提升能力并滿足崗位需要的(de)素質和(hé)技能。
 （2）有效的(de)績效評估機制。工信公司績效管理(lǐ)是聯系公司戰略與執行的(de)橋梁。它通過平衡計分卡(BSC)等全球普遍采用的(de)工具和(hé)方法，來輔助公司正确地(dì)制定戰略，并将公司戰略逐漸分解為(wèi)部門和(hé)個人的(de)關鍵績效指标(KPI)，落實相應的(de)行動計劃，在執行過程中進行有效監控，并協助公司恰當地(dì)優化戰略。有效評估體系的(de)确立，一(yī)方面能充分調動員工積極性和(hé)創造性，在公司中形成一(yī)種公平競争的(de)機制氛圍，激勵員工奮發圖強；另一(yī)方面能使優秀人才脫穎而出而不至于流出公司。
 （3）有效的(de)激勵機制。有效的(de)激勵機制是調節員工積極性的(de)主要手段。據哈佛大學(xué)威廉•詹姆士教授研究發現，在缺乏激勵的(de)環境中，員工的(de)潛力隻發揮出一(yī)小部分約20%-30%，但在良好的(de)激勵環境中，同樣的(de)人員卻可(kě)發揮出潛力的(de)80%-90%。因此，有效激勵體制的(de)确立，也是工信公司在人力資源開發與管理(lǐ)中所追求的(de)目标。實踐中，建立以按勞分配為(wèi)主、多種分配形式相結合的(de)分配制度，充分重視(shì)知識、資本在分配中的(de)作用；其次，根據不同的(de)崗位，實行與績效考核挂鈎的(de)激勵方式，如(rú)：在工信公司中，高(gāo)級管理(lǐ)人員可(kě)采用經營者年(nián)薪制；銷售人員可(kě)采用和(hé)銷售收入、銷售成本等挂鈎的(de)方式；開發人員可(kě)采用以結果為(wèi)導向的(de)項目獎金制等等。最後，在一(yī)定程度上進行精神激勵，如(rú)對員工贊許、請員工參與決策、組織員工培訓等手段，都可(kě)大大激發員工的(de)積極性和(hé)創造性。
（4）有效的(de)人才開發、流動機制，做(zuò)好人力資源戰略規劃設計。首先，根據公司的(de)發展戰略目标和(hé)工作崗位的(de)要求，建立人員信息系統，抓好各層次人員的(de)培訓工作，如(rú)對中高(gāo)層管理(lǐ)人員進行高(gāo)級管理(lǐ)培訓，對一(yī)般員工進行基本技能培訓等；其次，建立科學(xué)的(de)工作輪換制，如(rú)實行崗位輪換、在職培訓、獨立主持完成專項工作等方式，給員工提供更多鍛煉和(hé)嘗試機會，以培養多方面的(de)技能和(hé)經驗，并逐步建立起多元化的(de)人才資源開發機制；再次，工信公司人才開發戰略要同公司員工培訓緊密結合。工信公司不僅要開發産品，還要生産人才、重視(shì)人才開發，增強科技後備力量，以此提高(gāo)員工的(de)整體技術水平。最後，還要建立嚴格的(de)人才淘汰機制，對一(yī)些思想素質差、業務能力弱的(de)員工要下崗分流或堅決淘汰，以增強員工的(de)危機感和(hé)緊迫感。