在項目的(de)不同階段，項目經理(lǐ)要考慮的(de)事情也不同，要做(zuò)的(de)事情也不同，下面按照項目不同階段來談談我的(de)體會。

一(yī)、項目前期階段：

項目的(de)前期階段是一(yī)個項目最重要的(de)時期，在這個時候項目經理(lǐ)對項目情況了解越多，後期項目風險就越小。

1．細讀項目合同，弄清楚這個是什麽項目，項目的(de)目的(de)是什麽，項目合同中有那些客戶關注的(de)問題。有哪些是新的(de)功能，這些功能現有系統通過實施變通的(de)方法能解決嗎？如(rú)果不能解決是否要進行二次開發？了解項目實施的(de)範圍是如(rú)何，這次實施是推行主要業務還是全部業務，是幫企業推行個别部門還是整個公司以及整個集團？

2．從項目合同中了解情況後，還要從其他方面了解這客戶關注的(de)問題最終又是那些部門、那些崗位甚至是那些人員提出的(de)，在項目調研階段主動到這些部門拜訪這些人員，真正理(lǐ)解他們的(de)需求，還有了解各個方面對這次項目看法和(hé)期望，有助于在實施中碰到阻力的(de)時候，就每件事情分析那些人會支持你，那些人會反對你，從而好聯合支持人去(qù)對抗反對者，讓項目向成功方向發展。記住，想辦法讓企業有聲望的(de)部門領導成為(wèi)你堅強的(de)支持。

3．了解客戶的(de)基本情況後，再了解自(zì)己公司高(gāo)層領導對該項目的(de)态度。公司高(gāo)層是想把項目做(zuò)大還是想賺錢？是想做(zuò)樣闆工程還是敷衍了事，這個決定了你項目實施策略，這個策略将影響到你項目的(de)整體計劃。

4．知己知彼，現在來估算項目資源和(hé)分析項目風險。項目資源之一(yī)是時間，按照項目的(de)合同要求是否可(kě)以完成項目，如(rú)果完不成，是那些資源不足，能否增加這些資源，那些任務必須要并行工作，那些任務要簡化。項目資源之二是人員，根據項目情況和(hé)經驗，分析需要那些角色，每個角色目前公司是否有人，這些人員能否為(wèi)項目所用，如(rú)果這些資源不夠，提前向公司彙報，争取這些資源到位；另外你還需要和(hé)你的(de)經理(lǐ)以及銷售經理(lǐ)充分溝通項目中相關的(de)風險以及風險對策。然後寫成風險評估報告，詳細分析這個項目的(de)風險以及風險應對措施。如(rú)果這些風險是你以及你的(de)經理(lǐ)還有銷售經理(lǐ)解決不了的(de)，那麽把問題反應給高(gāo)層，提出你的(de)意見，要麽增加對這個項目的(de)投入，要麽放棄這個項目，否則你的(de)項目“出師未捷身先死”了。

5．項目溝通原則和(hé)方式确定

a、項目溝通原則之一(yī)是指定對口人：一(yī)般事情的(de)處理(lǐ)對口人是客戶的(de)項目經理(lǐ)，解決不了的(de)事情對口人是項目領導，如(rú)果領導有多個，要求客戶指定一(yī)個為(wèi)總負責人，要不你這個領導這麽說，那個領導那麽說，最後你無所是從。

b、項目溝通原則之二是項目文件簽字：項目經理(lǐ)開始就要和(hé)客戶說清楚有些文檔是必須簽字的(de)，比如(rú)需求變更，項目周計劃以及周總結，所有達成共識的(de)東西--比如(rú)會議紀要，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以後扯皮的(de)時候，就能做(zuò)到有據可(kě)查。特别強調需求變更必須

要簽，這樣做(zuò)好處如(rú)下：

1). 有書面簽字，如(rú)果再次做(zuò)變更的(de)時候，告訴他以前要求做(zuò)的(de)情況，如(rú)果多次了，他自(zì)己也不好意思再提了；

2). 便于需求變更管理(lǐ)，可(kě)以清楚看到需求變更的(de)過程，從而更深切地(dì)體會客戶的(de)目的(de)，同時萬一(yī)由于客戶多次的(de)變更導緻項目延期，那麽責任在客戶方，同時如(rú)果變更量大也可(kě)以收取一(yī)定費用；

3). 對于客戶來說，嘴巴一(yī)動最方便，他不會全面考慮他所提的(de)要求是否合理(lǐ)，是否和(hé)項目的(de)目的(de)一(yī)緻。但是如(rú)果要他寫書面要求，還要簽字蓋章(zhāng)，那情況就不同了，他必須考慮全面，同時還要用文字表

達出來，這個過程給他增加了難題，那麽很多無理(lǐ)要求也就“流産”了；

c、項目的(de)溝通方式：需要進行信息交流的(de)的(de)主要成員有：你的(de)領導、項目成員和(hé)客戶，和(hé)這些人溝通，讓他們知道(dào)你打算怎麽做(zuò)，什麽時候要他們做(zuò)什麽，需要那些資源。這裏需要規定信息的(de)流動方式

和(hé)介質，一(yī)般情況下産品數據管理(lǐ)系統都有項目管理(lǐ)，有的(de)還集成了郵件系統，那麽首先從系統信息化項目做(zuò)起，所有的(de)項目計劃、會議記錄、項目文件等文件全部在系統中保存并發布，分配企業所有的(de)人員隻讀權限，其他地(dì)方不進行通知，并約定項目小組周例會制度，在周例會上總結上周工作，安排下周工作。

6.前期做(zuò)好充分準備工作後才開始做(zuò)整體計劃。在做(zuò)整體計劃的(de)候你必須确認是否羅列了所有要做(zuò)的(de)事情和(hé)正确評估了他們所需要

的(de)時間。這時候，你要考慮那些任務需要并行工作，那些任務需要

簡化。具體操作按照什麽标準？那就是按照這個項目的(de)實施策略以及綜合考慮客戶的(de)關注點。

二、項目實施階段：

現在項目已經完成了前期工作，了解了項目的(de)目标、清楚了資源和(hé)風險對策，制定了項目的(de)策略、項目遊戲規則，然後編制了項目的(de)

整體計劃，項目進入實施階段。項目經理(lǐ)在項目調研階段主要任務是帶領實施工程師以及項目組人員到企業進行詳細的(de)業務調研，重點拜訪在前期提出一(yī)些企業關注的(de)問題的(de)客戶，形成調研文件并讓客戶簽字。在調研的(de)時候，注意引導客戶說出一(yī)些關鍵業務。在前期項目經理(lǐ)要及早弄清楚企業曆史數據（包括産品bom以及曆史圖紙），及早分配整理(lǐ)任務。産品數據管理(lǐ)這個系統基本運行需要一(yī)定的(de)數據量以及這些數據達到一(yī)定程度的(de)準确性，系統才能正常運行，提前進行數據整理(lǐ)工作是你項目成功的(de)保障之一(yī)。項目調研後進行系統建模工作，在建模工作中盡量培訓企業人員進行建模，讓企業項目組人員快速熟悉你的(de)系統。這樣好處多多：其一(yī)是減少顧問方的(de)工作量；其二是為(wèi)你的(de)項目培養一(yī)個本土的(de)實施人員；其三是為(wèi)了降低(dī)後期維護風險，如(rú)果你沒有在企業培養一(yī)個人員，那麽當你的(de)人員一(yī)走，電話就響個不停了，甚至有些地(dì)方你電話教他去(qù)設置，還找了大半天，既浪費了你的(de)“銀兩”，又浪費了你的(de)時間；其四也是降低(dī)項目的(de)風險，如(rú)果企業沒有人知道(dào)怎麽去(qù)建模，企業的(de)業務發生了變化，那麽系統沒有更改過來，系統後面還能很好運行起來嗎？呵呵，你的(de)項目不是變成了豆腐渣工程了，最後被企業廢了。在項目過程中，必須時時保持和(hé)客戶領導以及自(zì)己領導的(de)溝通，和(hé)客戶領導溝通時要注意态度積極點，同時具體點，不要講很多系統細節的(de)事情。在和(hé)項目小組成員溝通的(de)時候，要先灌輸系統管理(lǐ)念。在每次會議的(de)時候，你都應該認為(wèi)，項目成員提出的(de)方案，從他們的(de)角度來看是最合理(lǐ)的(de)，你要充分尊重每一(yī)個人和(hé)他的(de)意見，誇獎那些意見提得比較好的(de)人，千萬不要把會議帶入無休止的(de)争論，隻有他們的(de)面子(zǐ)被照顧了，後面實施的(de)阻力就小了。如(rú)果确實有意見，可(kě)以私下溝通，如(rú)果還溝通不了，那麽找企業項目經理(lǐ)一(yī)起去(qù)說明項目風險，必須按照你的(de)意見進行執行，因為(wèi)你們要對項目負責。

在項目過程中有時遇到項目變更，變更通常分為(wèi)兩種：一(yī)種需求變更；另一(yī)種是程序優化。如(rú)果需要改并且你的(de)戰略是容許這種情況的(de)，那麽注意下面幾點：

1)    将變更情況寫成書面的(de)文件，簽字并導蓋章(zhāng)；

2)     弄清楚更改的(de)根本目的(de)是什麽，有沒有同樣能達到相同目的(de)方法，隻是操作上複雜了點，是否可(kě)以想辦法說服客戶。

業務調研以及系統建模完成後，就進入客戶培訓、項目試運行以及正式運行階段。

1、給客戶做(zuò)培訓前，多準備，其中包括培訓通知下發、會議室聯系，是否需要投影儀，培訓文檔準備（ppt），同時按照培訓的(de)思路在系統中操作一(yī)次，看看系統是否存在程序的(de)問題。強調一(yī)點培訓手冊一(yī)定要站在客戶業務人員的(de)角度，根據具體業務講解如(rú)何通過使用本系統的(de)一(yī)系列功能來實現。所以，第一(yī)次培訓以前，系統是否存在問題、培訓文檔是否完備都是很關鍵的(de)因素，第一(yī)次培訓不好，以後就麻煩很多。在培訓時一(yī)定要參加培訓人員進行簽名，告訴他參加培訓後需要進行考試，如(rú)果成績不理(lǐ)想，會影響以後的(de)工作，同時企業會采取相應的(de)處罰措施，在培訓時候建議一(yī)次培訓的(de)人員不要太多，大概在30~40個人一(yī)場為(wèi)宜，太多效果往往不理(lǐ)想，在培訓過程中為(wèi)了提高(gāo)培訓者興趣，可(kě)以在培訓快要結束的(de)時候要求培訓人員上台來進行一(yī)次簡單操作，看看效果如(rú)何，同時也有利用下一(yī)場的(de)改進。

2、項目進行試運行，選定一(yī)些功能，這些功能在試運行過程中可(kě)以隻考慮過程，不要考慮試運行文件的(de)準确性，其目的(de)是為(wèi)了驗證系統功能與實際業務結合的(de)時候，看那些地(dì)方還需要修改，發現問題盡快解決，同時也要安排專門的(de)人員進行跟蹤，全方位了解運行過程中的(de)問題，解決客戶疑難。提高(gāo)他們的(de)興趣。在試運行階段根據自(zì)己經驗以及企業實際情況，考慮如(rú)何設置非電子(zǐ)化運行的(de)障礙，最大限度保證企業業務人員使用你的(de)系統。

3、在項目正式運行以前，全面測試系統功能，盡量在設置上少出問題，減少客戶投訴，準備項目正式運行文件，要求企業領導簽字下發，下發系統正式運行文件的(de)目的(de)是為(wèi)了整個公司重視(shì)，減少在正式運行時候的(de)阻力。根據系統大小，考慮是否要召開正式運行啓動會議。根據項目試運行得到的(de)經驗，與對方的(de)項目經理(lǐ)協商設置減少非電子(zǐ)化運行的(de)障礙。這個障礙對于不同的(de)企業不同情況，處理(lǐ)方法也不同：

1）企業存在文檔服務器：處理(lǐ)的(de)情況是在運行以前，現轉移文件服務器的(de)文件，在項目正式運行後，關閉文件服務器。業務流程到新的(de)系統，在正式運行後，該系統隻作為(wèi)曆史查詢，關閉新增功能。

2） 存在信息發布系統：關閉其他信息發布系統，全部轉移到新的(de)系統，關閉新增功能。

3）存在其他流程系統：處理(lǐ)情況是轉移業務流程，關閉原有新增功能。

 4） 沒有存在其他系統，但是卻繼續使用紙檔：處理(lǐ)情況是與相

關的(de)領導以及資料發布歸檔人員聯系，所有的(de)資料審批和(hé)發布必須以電子(zǐ)檔為(wèi)準，其他不受理(lǐ)。

其他的(de)不一(yī)一(yī)例舉了。

準備工作完成後，進入項目正式運行階段，全面跟蹤項目的(de)剛剛開始的(de)各種業務，及時處理(lǐ)出現的(de)問題，同時每天編寫項目運行日報，向領導、項目成員甚至所有客戶通告系統運行基本情況，及時表揚現好的(de)單位或個人。作為(wèi)項目經理(lǐ)，要考慮的(de)事情就是：做(zuò)哪些事情、做(zuò)到什麽程度、怎麽交貨、手上的(de)資源以及各個事情的(de)優先級，最後把款收回或協助把款收回。所以項目經理(lǐ)要注意：第一(yī)保證項目進度；第二是控制好費用；第三在能力範圍內(nèi)盡量把質量提高(gāo)；第四是降低(dī)客戶的(de)期望值，讓他們從理(lǐ)想回到現實；最後在每個階段項